martes, 29 de junio de 2010

ARQUETIPOS


Un arquetipo (del griego αρχη, arjé, “fuente”, “principio” u “origen”, y τυπος, typos, “impresión” o “modelo”) es el patrón ejemplar del cual otros objetos, ideas o conceptos se derivan. En la filosofía de Platón expresa las formas sustanciales (ejemplares eternos y perfectos) de las cosas que existen eternamente en el pensamiento divino.
Un arquetipo es un modelo o ejemplo de ideas o conocimiento del cual se derivan otros tantos para modelar los pensamientos y actitudes propias de cada individuo, de cada conjunto, de cada sociedad, incluso de cada sistema. Un sistema de palabras, de ideas, de ideales, o de pensamientos, sigue una conducta regular, envuelto en su propio paradigma; incluso se usan arquetipos para modelar su propio camino, para abrirse campo en un medio de ideas abstractas y poco entendible o incluso inteligible, solamente guiado por sus propios pensamientos y creencias.
El término fue introducido por Carl Gustav Jung para designar cada una de las imágenes originarias constitutivas del “inconsciente colectivo” y que son comunes a toda humanidad (por ejemplo Viejo Sabio). Configuran ciertas vivencias individuales básicas, se manifiestan simbólicamente en sueños o en delirios y pueden ser encontrados en los mitos y cuentos de hadas de todos los pueblos. Muestran un “conocimiento” o “sabiduría” común a toda la humanidad. Por eso Jung llamó a estos símbolos Imágenes Primordiales o Arquetipos. Las imágenes primordiales no pueden ser descriptas con precisión. Liz Greene las ve como patrones de energía que están expresados en todo nuestro entorno. A pesar de que no tienen formas claras, se expresan en los símbolos del mundo que nos rodea.
Los mitos, las leyendas, los cuentos, las metáforas, las parábolas, la historia están llenos de estos personajes universales, colectivos que perduran y viven a través del tiempo. Dentro de nosotros existen los arquetipos del padre, de la madre, del hermano, del maestro, del artista, del verdugo, de la victima, de la princesa, del rey, de la prostituta, del adicto, y muchos, muchos más. Lo importante es que estos personajes existen fuera del tiempo y son parte de nosotros mismos. Cada día les damos nuestro Poder Personal para darles vida, para darles voz. A través de estos vivimos y expresamos nuestra vida emocional. La forma en que caminamos, en que hablamos, en que vivimos tiene que ver con nuestra relación con estos personajes. Estos arquetipos viven en nuestro inconsciente y son parte de lo que somos ahora.
Arquetipos e Instintos
El psicoanalista suizo Carl Gustav Jung (1875–1961) descubrió que en los delirios de los dementes había un fondo colectivo de imágenes y símbolos arcaicos. Llamó arquetipos a estos elementos de la memoria y postuló que además del inconsciente personal existe un inconsciente colectivo, compuesto por los instintos y los arquetipos. Los instintos son de carácter biológico y ante ciertos estímulos se traducen en acciones.
Los arquetipos son formas innatas de percepción, de intuición, que determinan nuestra manera de captación del mundo. Tanto los instintos como los arquetipos son colectivos, son contenidos universales, heredados, que están más allá de lo personal.
Ahora bien, como los arquetipos no tienen entidad material, se revelan como imágenes. Pero no es lo mismo un arquetipo que una imagen arquetípica. El arquetipo, por ser inconsciente, sólo puede ser inferido. En cambio la imagen arquetípica accede a la conciencia y mediante ella percibimos el arquetipo. Del mismo modo que los instintos rigen nuestras acciones, los arquetipos establecen cuál será nuestro modo de captación del mundo. Ambos son colectivos, en el sentido de que se refieren a contenidos universales heredados que están más allá de lo personal o individual; y ambos guardan correlación entre sí.

APRENDIZAJE EN EQUIPO


Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.
Trabajo en equipo es según Katzenbach y K. Smith: “Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida”.
Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras o divisionismos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es la base de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes.
El trabajo en equipo está relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

VISION COMPARTIDAS

En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: “¿Qué deseamos crear?” Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización. En la actualidad “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial.
Pero un examen atento revelo que la mayoría de las “visiones” son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente. Las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.

MAESTRIA EN DESEMPEÑO PERSONAL

Desarrollo de Personal y Capacitación para un Desempeño Efectivo
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
La creación de un ambiente para el desarrollo del personal
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.
Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que encajan en cada programa específico.
Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial.
Técnicas para el desarrollo del personal
Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:
• Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.
• Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.
• Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.
• Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.
• Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)
• Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.
• Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).
• Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.
• Proporcionar materiales de lectura para estudio.
• Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.
• Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.
• Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización.

ORGANIZACION Y ENFOQUE SISTEMICO

MODELOS MENTALES

Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone “volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio” (Senge, 1990, 18).
Tienen una correspondencia casi exacta con las “Imágenes” de Morgan y están muy próximos a las “Presunciones Implícitas” de Schein.
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, las cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
Un ejemplo dramático del poder de estos modelos lo representó la industria automovilística norteamericana en las décadas 60 y 70, cuyos Modelos Mentales (p. ejemplo en General Motors) podrían resumirse en los siguientes:
• ”El negocio de GM es ganar dinero no fabricar coches”.
• ”Los coches son, ante todo, símbolos de status, por lo que el calidad”.Diseño es más importante que la
• ”El mercado norteamericano está aislado del resto del mundo”.
• ”Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni en la calidad del producto”.
• ”Los que están conectados con el sistema sólo necesitan una comprensión fragmentaria y segmentada del negocio”.
En el año 84 la participación en el mercado de coches alemanes y japoneses (basados en la calidad y en el estilo) en América subió de casi 0 al 34%, llevando a la crisis a la industria americana.
La necesidad de la jerarquía es otro ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: “en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”.
La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima.
Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por lo que Argyris llama “Rutinas Defensivas”: somos verdaderos expertos en protegernos “del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje” y desarrollamos una especie de “incompetencia calificada”.
Resumiendo, la capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluye, entre otras, cuatro aptitudes esenciales:
1. Reconocer los “Saltos de Abstracción” (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización).
2. Exponer la “Columna Izquierda” (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone el ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando.
3. Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasión (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una Para conseguir esto se recomienda tener en cuenta lasinvestigación honesta.
Credo de Hanover sobre los modelos mentales:
1. la eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales.
2. no impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los modelos mentales deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.
3. las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.
4. los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.
5. los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.
6. los modelos mentales múltiples introducen perspectivas múltiples.
7. los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.
8. el objetivo no es la congruencia dentro del grupo.
9. cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.
10. la valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros.

MANUALES (TIPOS Y REQUERIMENTOS)

Son documentos ordenados sistematicamente para la mejor ejeucion del trabajo que contienen infoormacione instrucciones sobre politicas, procedimientos , historia y organizacion de una empresa.

TIPOS DE MANUALES Y SUS REQUERIMIENTOS
Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación
Organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional.

Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación, contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.

Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.

A) IDENTIFICACIÓN
Este documento incorporar la siguiente información:
• Logotipo de la organización.
• Nombre oficial de la organización.
• Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.
• Lugar y fecha de elaboración.
• Número de revisión (en su caso).
• Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
• Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.

B) ÍNDICE O CONTENIDO
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.

C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de acción que cubren los procedimientos.
Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en: procedimientos macro administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.

RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases

POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
• Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
• Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
• Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.

CONCEPTO
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.

PROCEDIMIENTO
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.

FORMULARIO DE IMPRESOS.
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.

DIAGRAMAS DE FLUJO.
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.

GLOSARIO DE TÉRMINOS.
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos

DISEÑO DEL PROYECTO.
La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión , toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo.

ANALISIS DE PUESTOS

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”
Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes:
• Cuando se funda la organización
• Cuando se crea nuevos puestos
• Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos
• Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa
Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.
• Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
• .La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
• La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
• La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
• La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.
• La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.


Datos que se reúnen en el análisis de puesto
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes:
• Actividades del trabajo
• Actividades y procesos del trabajo.
• Registros de las actividades
• Procedimientos utilizados.
• Responsabilidad personal.
• Actividades orientadas al trabajador
• Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.
• Movimientos elementales para el análisis de métodos.
• Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
• Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
• Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
• Habilidades requeridas
• Desempeño del trabajo
• Análisis de error.
• Normas de trabajo.
• Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
• Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
• Condiciones físicas de trabajo.
• Requerimientos personales para el puesto
• Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización


LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
La descripción es un proceso que consiste en enumerar las tareas que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás puestos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución y los objetivos del mismo.

Estructura de la Descripción de un Puesto
El siguiente es un ejemplo de la estructura que podría tener una descripción de puestos:


IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre de la Organización:
Nombre del puesto:
Departamento:
Nivel Jerárquico del puesto:
Subordinación:
Comunicaciones colaterales:
1. DESCRIPCIÓN DETALLADA.

1-Sección de identificación del puesto: mediante el título del puesto y otros datos de identificación, ayuda a distinguir un puesto entre los demás de la organización.

2-Sección de resumen del puesto o Establecimiento del puesto: sirve para proporcionar una visión general que deberá ser suficiente para identificar y diferenciar las obligaciones de ese puesto.

3-Sección de deberes del puesto: deben ser descriptos por declaraciones breves, en las que debe indicarse:
 Lo que hace el trabajador
 Cómo lo hace
 Por qué lo hace
 Herramientas y equipos utilizados, materiales empleados y procedimientos a seguir.

PERFIL DEL PUESTO
El análisis del cargo pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Es una verificación comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.
Estructura de la Especificación de un Puesto.El siguiente es un ejemplo de la estructura que podría tener una especificación de puestos:



REQUISITOS INTELECTUALES
1-Instrucción básica:
 Experiencia:
 Adaptabilidad al puesto:
 Iniciativa necesaria:
 Aptitudes necesarias:
REQUISITOS FÍSICOS
2-Esfuerzo físico necesario:
Habilidades:

RESPONSABILIDADES IMPLÍCITAS

3-CONDICIONES DE TRABAJO
4- Ambiente de trabajo:

Factores de Especificación
Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. El análisis de cargos se refiere a estos factores de especificaciones, que pueden aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

1-Requisitos intelectuales: incluye los siguientes factores de especificaciones

Requerimientos educacionales: incluyen la educación formal mínima, cursos especiales o el entrenamiento técnico considerado necesario.
Experiencia: la mínima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un empleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en términos objetivos y cuantitativos.
Requerimientos de conocimientos específicos: pueden incluir un conocimiento sobre ciertos asuntos particulares, que no pueden cubrirse con los requerimientos educacionales o la experiencia.
Adaptabilidad al cargo: habilidad requerida en un individuo para encajar en una situación particular y para trabajar armoniosamente con otros.
Iniciativa necesaria.
Aptitudes necesarias.

2-Requisitos físicos:
Esfuerzo físico necesario: incluye la cantidad de esfuerzo físico requerido para desempeñar un puesto, el tipo de esfuerzo y la duración en tiempo en que debe mantenerse tal esfuerzo.
Capacidad visual.
Destreza o habilidad: pueden tener que definirse en términos de cantidad, calidad o naturaleza del trabajo que debe desempeñarse, o en términos de la puntuación mínima que debe ser alcanzada en ciertas pruebas.
Complexión física necesaria.
3-Responsabilidades implícitas: es práctica común, sumarizar los diferentes tipos de responsabilidades que el empleado puede requerir:
- Supervisión de personal
- Material, herramientas o equipos
- Dinero, título o documentos
- Contactos internos o externos
- Información confidencial

4-Condiciones de trabajo:
Ambiente de trabajo: se refiere al medio físico dentro del cual debe desempeñarse el puesto.
Riesgos: consiste en enumerar los riesgos que pudieran ocasionar daño físico. La especificación de los riesgos puede ayudar a asegurar que las personas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las calificaciones mentales y físicas necesarias para desempeñar el trabajo en forma segura.
Beneficios: incluye
* Capacitación
* Remuneración
* Carrera, etc.

FINALIDAD, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

Finalidad del Organigrama
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.

En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:

 Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.

 Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad.

 Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.

 Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.

 Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.

 Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

 Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

• Los cargos existentes en la compañía.
• Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
• Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones:

Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

• Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

• Comunicar la estructura organizativa.

• Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas de los Organigramas
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción

Muestra quién depende de quién Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

Desventajas de los organigramas:

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Limitaciones de los Organigramas:

Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas, forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades.

Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia.

Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios.

Contenido:

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

 Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente El nombre de la compañía y la actividad que se defina.
 Nombre del funcionario que formuló las cartas.
 Fecha de formulación.
 Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
 Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

TECNICAS DE ORGANIZACION (ORGANIGRAMA)

El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.
A continuación mencionamos otras definiciones:

Reyes Ponce, Agustín:
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."

Para Terri:
Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.

Benjamín Franklin:
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen

Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:

"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."

Según el concepto de organigrama, este muestra:

• Un elemento (figuras)
• La estructura de la organización
• Los aspectos más importantes de la organización
• Las funciones
• Las relaciones entre las unidades estructurales
• Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
• Las comunicaciones y sus vías
• Las vías de supervisión
• Los niveles y los estratos jerárquicos
• Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
• Las unidades de categoría especial.

miércoles, 2 de junio de 2010

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

LINEAL
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Características De La Organización Lineal
• Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.

• Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.

• Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
• Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.

FUNCIONAL
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.
LINEO-FUNCIONAL
En esta se combinan los dos tipos de organización anteriores:
• De la organización lineal, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial.
• De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
• Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa.

DIVISIONAL
La forma divisional es más que una organización integrada una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central (Por ejemplo El Corte Inglés). Pero estas entidades acopladas que en el caso de la burocracia profesional son individuos o profesionales del núcleo de operaciones. En la forma divisional son unidades de la línea media, que se denominan por lo general divisiones, la administración que las reúne se denomina sede central.

La forma divisional difiere de las otras 4 estructuras en que en un aspecto importante, no se trata de una estructura completa desde el ápice estratégico, hasta el núcleo de operaciones, sino una estructura superpuesta en otras, es decir, que cada división dispone de una estructura propia.
La forma divisional reúne a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte superior de la línea media. Se crean divisiones según los mercados a los que se atiende y cada división se ocupa de sus propias actividades de compras, ingeniería, fabricación y marketing.
La dispersión de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones de modo que, cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las demás.
MATRICIAL
La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta.
Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones. Por tanto, de división dependería del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales.
POR COMITÉS
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
POR EQUIPO DE TRABAJO
La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado “ad hoc” para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.
VIRTUAL
La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

PROCESO DE ORGANIZACIÓN

DIVISIÓN DEL TRABAJO
La asignación de actividades, mediante la división del trabajo, debe conducir a la especialización de los individuos.
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
 Jerarquización.
 Departamentalización.
 Descripción de funciones.
 Coordinación.

JERARQUIZACIÓN
Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarquía eclesiástica.
El término jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados.
Desde el punto de vista administrativo:
Jerarquización es la disposición de la funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.
Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre sí con precisión.

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION:
Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organización se refiere a la cantidad de centralización que está en función de cuanta autoridad para la toma de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de la gerencia.
De hecho una estructura no está totalmente centralizada ni descentralizada ya que esto norma la eficacia en el como se deben de manejar. Todo gerente deberá decidir la cantidad de centralización-descentralización que mejor le convenga, así mismo lo anterior le permitirá poner en práctica sus metas y estrategias recordando: la que funcionara bien en una situación podría no ser mejor en otra.
Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia última se refiere a la delegación de actividad.
Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias. ¿Qué determina si una organización deberá moverse hacia una mayor o menor descentralización o no?
Niveles de centralización:
La estabilidad del entorno
Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.
Más descentralización:
La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan mayor participación y flexibilidad para tomar decisiones.
Las decisiones son relativa/e menores.

DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.
A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización.

A. Secuencia de departamentalización. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
 Listar todas las funciones de la empresa.
 Clasificarlas.
 Agruparlas según un orden jerárquico.
 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.
 Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas.


Tipos de departamentalización.
De acuerdo con la situación específica de la cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:

Funcional. Es común en las empresas industriales, consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para logar la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.

Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí. Como muestra la siguiente figura, la división de una empresa en departamentos de productos: químicos, colorantes, farmacéuticos.

Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales.

Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.

Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de la departamentalización por equipos.
La división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su proceso, como: fundición, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departamentalización por procesos.

Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricos o de tiempo; así, una empresa productiva que por turnos sin interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuentahabientes.

DESCRIPCION DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y OBLIGACIONES
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la última etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.
Por tanto el último paso que supone la organización, una vez estableciéndolos diversos departamentos y niveles jerárquicos, es la definición precisa de los que debe hacerse en cada unidad de trabajo. Esta unidad concreta de trabajo, célula de toda la vida económico-social, en la empresa recibe el nombre de "puesto".
El puesto, puede definirse como una unidad de trabajo específica e impersonal.

a) Unidad de trabajo: Esto quiere decir que hemos llegado a la parte final de aspecto teórico: nos encontramos en la determinación última de la que cada hombre concreto debe hacer; a partir de este momento tenemos que tratar del contacto que ésta unidad teórica tiene con las personas concretas que han de ocupar el puesto.

b) Específica: El puesto se constituye ante todo con lo que "debe hacerse" y "la que se requiere que el trabajador tenga " para poder ocuparlo. Estas dos cosas, de tal manera son específicas de cada puesto, que hacen que sea imposible intercambiar de inmediato lo que hacen personas de distintos puestos, en tanto que es normal dicho cambio (con pequeños ajustes y adiestramiento) entre quienes ocupen puestos idénticos.

c) Impersonal: El puesto es unidad teórica, y por lo mismo, no se refiere a las personas concretas que lo ocupan. Así, lo más frecuente es que le puesto esté ocupado por varias personas simultáneamente: hay en una empresa un puesto de capturistas y diez capturistas; un puesto de chofer y veinte choferes.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Principio de especialización
“cuanto mas se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad mas limitada y concreta, se obtiene mayor eficacia precisión y destreza”
Este principio es el fundamental en la organización. Debe advertirse que la división del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor especialización y con ella mayor precisión.
Principio de unidad de mando
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.

Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organización: La causa básica de la estructura organizacional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.

Principio del tramo de administración
En cada posición administrativa existe un límite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.
La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.
Principio escolar
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.
Principio de delegación por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carácter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.
La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.

Principio de la definición fundamental
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades... Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.
Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de “stall” y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.
Principio de flexibilidad
Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.

Principio de facilitación del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organizacional habrá cumplido una tarea esencial.

ORGANIZACION (CONCEPTO E IMPORTANCIA)

ORGANIZACIÓN
La palabra organización puede adoptar varios significados en administración, pero el principal es:
Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo: en este sentido organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

CONCEPTO E IMPORTANCIA
La palabra organización viene del griego “órganon”, que significa instrumento, pero quizás ilustre mejor el significado de este concepto el uso que en castellano se da a la palabra “organismo”. Este implica necesariamente:
 Partes funcionales diversas: ningún organismo tiene partes idénticas.
 Unidad funcional: esas partes tienen un fin común.
 Coordinación y autoconstrucción: pone acciones distintas cada una de las partes para lograr el fin común.

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Importancia de la Organización.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

LA TOMA DE DECISIONES (SIGUIENDO EL METODO CREATIVO)

El proceso creativo es una manera en la cual podemos analizar los problemas que se tiene mediante algo menos lógico, o cerrado, sino que también de una manera más imaginativa.
Se usan los siguientes seis pasos para solucionar problemas, pero cabe destacar que es como consejos para pode resolver y no una pauta a fuerzas para realizarlos.

PASOS DEL PROCESO CREATIVO
1) Desarrollar una actitud favorable hacia la ideación.
2) Mostrar sensibilidad al problema.
3) Prepararse para la creatividad adquiriendo materia prima necesaria.
4) Aplicar la fluencia de ideas(es juntar las ideas las mayores posibles, para así poder facilitar solucionar el problema con alguna de las ideas sugeridas).
5) Permitir la incubación o la acción del cerebro inconsciente (no frustrarse para así poder obtener alguna idea).
6) Permitir el nacimiento de una nueva idea (estar siempre al pendiente para tener alguna idea la cual puede surgir cuando menos se espera).

ANALISIS FODA (SWOT)

Se crea con el fin de encontrar un nicho estratégico que pueda explotar la organización. Después de realizar el análisis FODA, la organización vuelve a evaluar su misión y sus objetivos.
A la luz de análisis FODA y de la identificación de oportunidades y de la organización, la gerencia como ya lo dijimos vuelve a evaluar sus objetivos. ¿Son realistas? ¿Requieren modificaciones? Si el curso general de la organización requiere cambios, seguramente se originaran aquí. De lo contrario, si no hay necesidad de cambiar nada, la gerencia esta preparada para empezara formular las estrategias.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Hágase preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.

Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

METODOS CUANTITATIVOS, CUALITATIVOS Y DE INGENIERIA ECONOMICA

METODOS CUANTITATIVOS
Estos métodos también son conocidos como ciencia de la administración e investigación de operaciones. Estos primeramente se aplico en términos militares y después fueron usados por los administradores. A continuación se presentaran los métodos cuantitativos que menos se mencionan.
La matriz de resultados
Es un instrumento para mostrar los posibles resultados que se consiguen al seguir cursos alternativos de acción (estrategas) en diferentes circunstancias (estados de la naturaleza).El valor esperado total de cada estrategia se da con la suma de los resultados de la compañía recibirá de aplicar cada estrategia en los tres estados de la naturaleza (baja, mediana y alta). Así podemos observar que mediante la creación del cuadro de los resultados esperados con cada estrategia podemos tomar la decisión que optimice los resultados los cuales tienen que tener un soporte contable y económico para poder usarlos en el estudio.
El árbol de decisiones
Este es un método cuantitativo, en la cual mediante una representación grafica de análisis, se prepara una matriz de resultados con valores esperados. Este se obtiene al multiplicar el valor condicional de un resultado por la probabilidad que ocurra. Este árbol, describe cada alternativa o estrategia como la rama de un árbol. Así podemos ver los valores condicionales, los pesos proporcionados por las probabilidades asignadas y el valor esperado final de cada rama. Así se pueden comparar los frutos económicos previstos por cada alternativa.
Otros también que existen son la programación lineal, la teoría de colas y el de decisión de inventario.

METODOS DE INGENIERIA ECONOMICA

Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes:
Método del valor presente neto
El método del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es de muy fácil aplicación y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a pesos de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN es menor que cero implica que hay una pérdida a una cierta tasa de interés o por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.
La condición indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la comparación igual número de años, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como base el mínimo común múltiplo de los años de cada alternativa Método del punto de equilibrio
El análisis del punto de equilibrio es un método de Planeación Financiera, que tiene por objeto, proyectar el nivel de ventas netas que necesita una empresa, para no perder no ganar, en una economía con estabilidad de precios para tomar decisiones y alcanzar objetivos.
Método de tasa interna de retorno
Es el rédito de descuento que iguala el valor actual de los egresos con el valor futuro de los ingresos previstos, se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte. Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera a la tasa de corte, se le acepta; en caso contrario, se le rechaza. Indicador de la rentabilidad de un proyecto. Se define como el valor de la tasa de actualización que iguala entre sí las corrientes temporales de ingresos y costos. Es pues el umbral por encima y por debajo del cual las tasas de descuento utilizadas para el cálculo del valor neto actualizado hacen que este valor sea negativo o positivo.
El punto de equilibrio o punto de Ruptura o punto de quiebra es el punto donde el importe de las ventas netas absorbe los costos variable y los costos fijos, es decir, es el momento económico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y los costos totales, en ese punto se ha dejado de tener pérdida y no se ha empezado a tener beneficio.

METODOS CUALITATIVOS

Primero observemos que la heurística es una regla empírica la cual nos ayuda a mejorar un aspecto determinado de un modelo. Estos métodos se enfocan en las cualidades de las cosas. Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes:
Tormenta o lluvia de ideas
Este técnica, esta centrada en que en un grupo se den varias ideas, en un ambiente relajado para así poder tener nuevas ideas las cuales nos ayuden en la planeación de algo, la ventaja es el ambiente en que se da, lo cual provoca el mejoramiento de la creatividad.
Grupos T
Los Grupos T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.
Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se difundieron rápidamente como importantes métodos educacionales en muchos países de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos T son una tecnología educativa que refleja los valores y aspiraciones democráticas de la cultura norteamericana donde aquellos nacieron.
Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el auto desarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.

LA TECNICA (PERT) Y CAMINO CRITICO

El programa Polaris de la Marina de los Estados Unidos

Los retrasos y las dificultades que surgieron a la hora de poner en marcha el programa para la construcción de los misiles balísticos de la flota Polaris llevaron a la marina a encomendar a la oficina de proyectos especiales del Navy Ordenance Boreau el estudio de una técnica capaz de valorar la ejecución de proyectos, esta tarea se llevo a cabo en colaboración con la firma de asesores de empresas Booz, Allen y Hamilton, una de las mas conocidas del país.
En el método PERT el programa de investigación y desarrollo esta caracterizado como una red de acontecimientos interrelacionados que han de producirse en una adecuada secuencia, según un orden. Los datos básicos del análisis consisten en los tiempos previstos y los realmente transcurridos para la realización de actividades que conecten los acontecimientos dependientes con la red.

Representación grafica
Cada actividad esta representada por una flecha, que esta limitada por dos círculos que corresponden, respectivamente, al acontecimiento de comienzo de la actividad y término de la misma.

Empleo del PERT
En el campo de la empresa privada se emplea en problemas de producción y carga de maquinas, aprovisionamiento y control de proveedores, mantenimiento y renovación de plantas, servicios publicitarios, construcción de nuevas plantas, etc. En cuanto al mundo de la administración pública ha sido ya empleado con éxito en cierto número de experiencias en los países en desarrollo. Hasta el presente esta relacionado con grandes proyectos complejos de ingeniería, construcción o regadío.

METODO DEL CAMINO CRÍTICO
Origen
Dupont, la gran firma americana, fue la impulsora de otro gran sistema de análisis de redes, que se conoce con el nombre de CPM, o método del camino crítico. Al igual que sucedió con el PERT, el CPM conoció en sus primeras aplicaciones un éxito extraordinario. Creado en concreto para reducir el tiempo destinado a entretenimiento de las instalaciones de su planta de Lousville, que ocasionaba costosísimas paradas de producción , se afirma que redujo este tiempo de 125 a 93 horas que representa esto un 36% menos y un consiguiente aumento de producción, cifrado en dos millones y medio de dólares.
El CPM es un nuevo instrumento para planificar, fijar etapas y coordinar proyectos complejos de ingeniería. El ingrediente esencial de la técnica es un modelo matemático que incorpora información secuencial acerca del tiempo de ejecución y los costes de cada componente del proyecto. Es un programa especial, lineal y paramétrico… Un análisis de las soluciones del método capacita al personal operativo para responder cualquier tipo de cuestiones en relación con:
 Las necesidades de mano de obra
 Las necesidades presupuestarias
 Las limitaciones en el diseño y obtención de materiales
 El efecto de las demoras
 Las dificultades de comunicación.

GRAFICA DE GANTT

Son una ayuda visual muy útil para determinar las cargas de trabajo y la programación. Deben su nombre a Henry Gantt, quien las desarrollo a finales del siglo XIX, las graficas muestran el uso de los recursos, por ejemplo los centros de trabajo y la mano de obra.

Cuando se usan para determinar las cargas, las graficas de Gantt muestran las cargas y los tiempos muertos de diversos departamentos, maquinas o instalaciones.

Despliegan las cargas de trabajo relativas en el sistema, para que el administrador sepa que ajustes son adecuados. Por ejemplo cuando un centro de trabajo esta sobrecargado, pueden transferirse empleados de otro centro con poca carga para aumentar la fuerza de trabajo. Si los trabajos que esperan se procesan en centros de trabajo diferentes, algunos trabajos de los centros con sobrecarga transferirán a los centros con poca carga.

DIAGRAMA DE PROCESOS Y DE FLUJO

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es mas clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos y de oficina. Existe razón para lo anterior, porque como lo hace notar un tratadista, la diferencia radica en que mientras en el taller se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o se tramitan las formas.

Los pasos esenciales en todo proceso son cinco:

 Operaciones: como son escribir documentos, hacer cálculos, registrar, sellar, etc. Se representan con un circulo.
 Transportes: como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas etc. Se indican con una flecha.
 Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su símbolo es un cuadrado.
 Demoras: como cartas dejadas en charola de salida, documentos en espera de tramite, etc. Se simbolizan con una letra.
 Almacenamiento: como documentos en archivo, su símbolo es un triangulo.

DIAGRAMA DE FLUJO

Condiciones de utilización

Se utiliza cuando es necesario identificar la secuencia de un proceso.

Un DIAGRAMA DE FLUJO es una representación grafica que muestre todas las etapas de un proceso. Existen muchos estilos para dibujar estos diagramas, si bien, lo verdaderamente interesante es que se entiendan por quien los realiza y quienes lo deben utilizar.

TECNICAS DE PLANEACIÓN

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes:
-Manuales de Objetivos y Políticas.
-Diagrama de Proceso y de Flujo.
-Graficas de Gantt.
-CPM (Método de Ruta Crítica).

Manuales

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.
Manuales de Objetivos y Políticas.

Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado serían difíciles reunir.
1. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.

2. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.

3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

4. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.

5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.

6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.

domingo, 4 de abril de 2010

PROCEDIMIENTOS Y PRONOSTICOS



PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.
Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos.

Ejemplo: Procedimiento para la fabricación de un soporte de motor.
1. Corte de lámina.
2. Doblez de lámina.
3. Embutido de tornillos.
4. Fosfatizado de estas piezas.
5. Preparación de gomas.
6. Rebabeo.
7. Ensamble.
8. Pintura y acabado.
9. Almacenamiento.
Los métodos indicarían la forma de realizar el corte y el doblez de la lámina, la manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc.

Importancia de los procedimientos
- Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.

- Promueven la eficiencia y especialización.

- Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.

- Determinan como deben ejecutarse las actividades y también cuando y quién deben realizarlas.

- Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Investigación:
Es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos.
La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las etapas de la misma para que se lleven a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapa del proceso administrativo no excluye su existencia en las demás; aunque se utiliza más al planear por ser una actividad netamente intelectual.
Etapas de la investigación

Definición del problema.
En esta fase se determina y analiza el problema que se desea resolver, la no definición exacta del problema implica esfuerzos inútiles y pérdidas innecesarias.
Obtención de información.
Consiste en recopilar el mayor número posible de datos a fin de visualizar el problema y proponer su posible solución. La obtención de información se realiza a través de las siguientes técnicas:

a) Observación.
Esta técnica no se limita sólo a la observación de hechos, sino que también puede ser: de tipo documental, cuando se refiere al análisis de registros, informes, estadísticas; de laboratorio; de conductas.
b) Experimentación.
Consiste en la reproducción de un hecho o un fenómeno con el fin de observar sus características y modificarlas a voluntad.

c) Encuesta.
Es la recopilación de datos a través de la aplicación de cuestionarios y de la entrevista.

d) Muestreo.
Es la aplicación de técnicas probabilísticas a una parte de la población o universo, para determinar resultados representativos o comunes.
Determinación de hipótesis.

Es la proposición o respuesta tentativa que se establece como solución de un problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad.
Comprobación o desaprobación de la hipótesis.
Consiste en someter a prueba la hipótesis mediante la aplicación de las técnicas anteriormente enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla.
Presentación del informe.
Una vez comprobada la hipótesis, se procede a elaborar un informe de resultados, de tal manera que, con base en el análisis del mismo, se cuente con bases para la toma de decisiones.

Es conveniente aclarar que para algunos autores, la etapa de investigación dentro del proceso de planeación, está considerada como etapa de información.


PRONÓSTICOS



Definición
Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma de decisiones.



Algunos escritores consideran que los modelos de pronósticos son técnicas de la ciencia administrativa por varias razones: muchos métodos de pronósticos se apoyan en técnicas matemáticas complejas; el pronóstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronósticos son una ayuda esencial en la planeación y solución de problemas.

En realidad, los pronósticos no sólo se utilizan como elemento de los modelos de solución de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen además las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles.

Dos grandes tipos de pronósticos se emplean como premisas de planeación:
1) Los pronósticos de eventos que no serán influenciados por la organización.
2) Los pronósticos de eventos que serán influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organización.

Ciertas variable básicas de carácter económico y social no son afectadas por el comportamiento de la organización. Así, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectúan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarán los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadísticas de comercio en la recopilación de la información que necesitan. Por ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las estadísticas federales les darán alguna idea de las tendencias de inscripción universitaria a largo plazo.
Los pronósticos en que repercute el comportamiento de una organización son más difíciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y también suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronóstico de ventas comienza como un objetivo de la compañía. En el proceso de planeación, los análisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compañía y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarán si no se modifican los programas y políticas actuales.

Dada la importancia de predecir las futuras tendencias económicas y de ventas, hay dos métodos fundamentales que se utilizan en estas áreas. (Pronóstico cualitativo y pronóstico cuantitativo).

Pronóstico cualitativo: Este método es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difíciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnología, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cuáles serán los efectos a corto plazo.

Este pronóstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificación para transformar la información cualitativa en estimaciones cuantitativas.
Pronóstico cuantitativo. Este hace una extrapolación del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadísticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales.
El pronóstico basado en la extrapolación, como un análisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. Así, los registros de ventas en los últimos años podrían servir para proyectar el patrón de ventas para el próximo año.

El pronóstico cualitativo no exige datos numéricos ni estadísticos en la misma forma que el cuantitativo. Este último puede aplicarse si se cuenta con información sobre el pasado, si se le puede especificar numéricamente y si es posible suponer que continuará el patrón del pasado.
Los elementos del pronóstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulación de conocimientos.

FUENTE: http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo

PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS




PROGRAMAS

Definición
Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.


La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:


1 Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2 Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
3 Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por último, que actividades deben efectuarse posteriormente.
4 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.

La gráfica más comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica de Gantt; su uso e interpretación estará de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera.

El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecución en cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada actividad.

Clasificación de los programas
* Tácticos: Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad, su función consiste en establecer el programa, así como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.
* Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad, siendo más específico que el táctico.

Importancia de los programas
Suministran información e indican el estado de avance de actividades.
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que se necesitan.
Disminuyen los costos.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar específicamente.
Determinan el tiempo de iniciación y terminación de actividades.
Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos para elaborar un programa
1. Deben participar en su formulación, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrán en la ejecución.
2. La determinación de los recursos y el período para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.
3. La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en él.
4. Debe ser factible.
5. Evitar que los programas se interpongan entre si.
6. Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fácil comprensión.
7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; así mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el futuro.

PRESUPUESTOS

Definición
Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimación de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organización en términos financieros.

Características de los presupuestos:
o Es un documento formal, ordenado sistemáticamente.
o Es un plan expresado en términos cuantitativos.
o Es general, porque se establece para toda la empresa.
o Es específico, porque puede referirse a cada una de las áreas en que esta dividida la organización.
o Es diseñado para un período determinado.
Clasificación de los presupuestos

En relación con el nivel jerárquico:
Estratégicos o corporativos

Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y determinan la asignación de recursos de toda la organización. Ejemplo; El presupuesto de resultados.
Tácticos o departamentales
Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.

Operativos.
Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la sección de mantenimiento.

Por la forma en que se calculan:

Fijos o rígidos

Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operación.

Flexibles
En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.

Por programas
Se calculan con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios.

Por su utilización:

Presupuestos de operación
Que abarcan presupuestos de ventas, compras, producción, mano de obra, gastos diversos, etc.
Presupuestos de capital
Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, etc.

Presupuesto financiero
En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.

Importancia de los presupuestos
 Convierte los aspectos de ejecución de los planes en unidades de medidas comparables.
 Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta.
 Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias.
 Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta.
 Es un medio de control que permite controlar las operaciones.
 Determina el límite y alcance de las erogaciones.
 Establece una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.
 Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicación.
 Genera una comprensión más clara de las metas organizativas.
 Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades.
 Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc.